Bereits das Inhaltsverzeichnis zeigt, dass man im Frankfurter Verkehrsdezernat nicht weiß, was in einen Plan hineingehört und wie man ihn strukturiert. Im weiteren Verlauf wird deutlich, dass man den Unterschied zwischen Strategien und Maßnahmen nicht kennt, dass man nicht weiß, in welchem Abhängigkeitsverhältnis Ziele, Strategien und Maßnahmen zueinander stehen, in welcher zeitlichen Abfolge sie definiert werden.

Inhaltlich geht es darum, den Forderungen der Frankfurter Radfahrerlobby nachzukommen - wenig erstaunlich, wenn man weiß, dass nahezu alle relevanten Positionen in Politik und Verwaltung inzwischen mit Aktivisten der Frankfurter Radfahrerlobby besetzt sind. Die Interessen anderer Verkehrsteilnehmer oder der Wirtschaft werden nicht berücksichtigt.

Die Radfahrerlobby will ihre sogenannte “PUSH-Strategie” durchsetzen: 300.000 Frankfurter Familien, die ein Auto besitzen, sollen mit absichtlich erzeugten Staus, Parkplatzentzug und -verteuerung dazu gezwungen werden, auf ihr Auto zu verzichten. Dabei wird bewusst in Kauf genommen, dass nicht nur Autobesitzer, sondern auch Handwerker, Lieferdienste, Servicetechniker und die gesamte Logistik- und Transportbranche schwer beeinträchtigt werden, was der Wirtschaft erheblichen Schaden zufügt.

Elemente eines Plans

Bei Planungsprozessen orientiert man sich am besten an den Methodiken führender Strategieberatungen wie McKinsey, BCG etc. Sie machen das täglich für die größten Unternehmen der Welt, wissen besser als andere, wie ein Planungsprozess abläuft, was in einen Plan gehört und was nicht und wie man ihn strukturiert.

Um ihre Pläne prägnant, klar und übersichtlich zu halten, nutzen McKinsey Consultants bei allen Elementen des Plans das “Magic Seven Prinzip." Sie beschränken sich immer auf maximal sieben Elemente, weil man in psychologischen Forschungen festgestellt hat, dass man bei einer höheren Anzahl den Überblick verliert und nicht mehr in der Lage ist, erfolgreich zu führen.

Am Ende eines so durchgeführten Planungsprozesses hat man einen Maßnahmenkatalog, der sicherstellt, dass die größten Probleme mit höchster Priorität gelöst werden, der perfekt dazu geeignet ist, die Ziele zu erreichen.

  • 01Situations-Analyse

    Jeder Planungsprozess beginnt mit einer Situations-Analyse und der Erstellung einer priorisierten Problembeschreibung, die Ausgangspunkt für die Zieldefinition ist.

  • Im zweiten Schritt werden die Ziele aus den Problemen abgeleitet. Aus dem größten Problem leitet man das wichtigste Ziel ab. Danach hat man ein Ziel-Szenario mit maximal sieben Zielen, geordnet nach Prioritäten.

  • In der Strategie-Definition werden für jedes Ziel geeignete Strategien abgeleitet. Jede Strategie wird sorgfältig danach beurteilt , in welchem Umfang sie zur jeweiligen Zielerreichung beiträgt. Der Umfang ist Grundlage der Strategie-Priorisierung.

  • Zu jeder Strategie werden konkrete, terminierte und priorisierte Maßnahmen zu ihrer Umsetzung geplant. In einem Masterplan Mobilität sollten die maximal sieben Kern-Maßnahmen natürlich nur rudimentär beschrieben werden, um ihn kurz und lesbar zu halten.

Anforderungen an einen Verkehrsplan

Ein "Masterplan" soll nicht irgendwelchen irrelevanten Detailkram enthalten, sondern die grobe Richtúng für die nächsten 10 Jahre vorgeben, ansonsten ist es kein Masterplan. Die darin formulierten Ziele sollten idealerweise auch von der Opposition mitgetragen werden, damit er über diesen Zeitraum Bestand haben kann, damit er nicht nach jeder Legislatur im Papierkorb verschwindet, damit die Maßnahmen nach jeder Legislatur nicht wieder zurückgebaut werden. Ein Verkehrsplan richtet sich nicht nur an einen kleinen Kreis Interessierter. Er muss auch für die Bürger lesbar, verständlich und beurteilbar sein. Daraus ergibt sich:

  1. Er sollte alle relevanten Elemente - Situations-Analyse/Problembeschreibung, Ziele, Strategien, Strategie-Umsetzung - enthalten.
  2. Um den Plan für die Bürger verständlich und für das Verkehrsdezernat "manage-bar" zu machen müssen alle Elemente kurz, klar und prägnant unter Einhaltung des "Magic Seven Prinzips" dokumentiert sein.
  3. Auf "Fach-Chinesisch" und auf aufblähende "Fülltexte" muss konsequent verzichtet werden. Der ganze Plan muss in max. 30 Minuten lesbar sein, er darf nicht 200 Seiten lang sein, sondern maximal 20.

Nun, liebe Leser ist es Zeit, einen Blick auf den echten Masterplan zu werfen und ihn in Hinsicht auf die Anforderungen zu beurteilen. Sie können ihn hier herunterladen Ein Blick auf das Inhaltsverzeichnis wird Ihnen genügen, um zu erkennen, was Sie da vor sich haben. Ein Manager in der Wirtschaft, der seiner Geschäftsführung so ein 200 Seiten langes "Machwerk" mit unzähligen Plattitüden wie "Zu Fuß Gehen ist die einfachste Art sich fortzubewegen und Ausgangs- sowie Endpunkt jeder Wegekette." vorlegt, hat am nächsten Tag keinen Job mehr, weil ihn die Geschäftsführung zurecht für völlig überfordert hält.

Die ersten 100 Seiten können Sie getrost ignorieren.

Wenn Ihnen der Blick auf das Inhaltsverzeichnis noch nicht genügt, um diesen Plan zu beurteilen, sollten Sie sich gleich mit den Zielen auf Seite 99 beschäftigen. Wer sich mit so einem Plan beschäftigt, will schließlich wissen, welche Ziele der Magistrat hat, was bis wann fertiggestellt sein wird. Alles, was vor diesen Zielen kommt, können Sie getrost ignorieren – reine Prozess-, Verfahrens-, Methodenbeschreibungen und unzählige Plattitüden, die nicht in einen Plan gehören, allenfalls in den Anhang.

Das totale Desaster: Die Zieldefinition

Wenn ein Plan keine präzise, klare, prägnante Zieldefinition hat, ist alles was danach kommt, reine Makulatur

Von Goethe wissen wir: "Die unabdingbare Voraussetzung für Erfolg sind klare Ziele und der brennende Wunsch sie zu erreichen".

Ziele stehen folglich über allem, nicht nur bei Goethe sondern auch in der Managementberatung. Von den Zielen leitet man die Strategien ab und von den Strategien die Maßnahmen. Wenn die Ziele falsch sind, ist laut McKinsey, BCG etc. alles andere auch falsch. Ziele sollten folglich vorne stehen, gleich hinter der Situations-Analyse. Sie sollten klar, prägnant formuliert, spezifisch, meßbar, ambitioniert und trotzdem erreichbar sein. Jedes Ziel muss ein Datum enthalten, man will ja vor allem anderen wissen, was bis wann es erreicht werden soll.

Dem Masterplan Mobilität fehlt das wichtigste aller Elemente - eine ambitionierte, prägnante Zieldefinition

Im Masterplan stehen die Ziele nicht vorne, sondern tief versteckt als Unterpunkt im "Leitbild Mobilität und Verkehr" auf Seite 99, so als wären sie völlig unwichtig. Darüber hinaus gibt es in der "Teilstrategien" ab Seite 122 unter der Überschrift "Wo wollen wir hin?" jeweils weitere Ziele.

Prägnanz und Klarheit gibt es nicht!

Die Zieldefinition besteht aus endlosen Zahlenkolonnen und Zielwerten, die offensichtlich "gewürfelt" sind, nichts mit der Realität zu tun haben.

Der Autor bringt es sogar fertig, Randbedingungen, die man üblicherweise vor die Maßnahmenplanung setzt, als Ziele zu deklarieren:

"Gesundheitsschutz: Mobilität soll keine negativen gesundheitlichen Auswirkungen haben.".

Dass das kein Ziel, sondern eine Randbedingung für die Maßnahmenplanung ist, erkennt man schon daran, dass man kein Datum setzen kann, weil solche Randbedingungen für alle Zeit gelten, niemals abgeschlossen werden. Und die wichtigste Randbedingung fehlt auch noch in dieser "Pseudo-Zielliste" nämlich die Randbedingung, dass die Maßnahmen den Wirtschaftsverkehr nicht beeinträchtigen dürfen.

Wie würde ein Strategieberater Ziele definieren?

Ein Strategieberater würde das "Magic Seven Prinzip" anwenden und maximal sieben prägnante Ziele definieren, wie zum Beispiel: "Herbeiführung eines autofreien Stadtzentrums bis 2035." oder "Reduzierung des Verkehrsaufkommens im Stadtzentrum um 50% innerhalb von 5 Jahren, pro Jahr mindestens um 10%, gemessen am Ausgangswert von 2025."

Damit kann jeder Bürger etwas anfangen. Im Anhang würde er definieren, welche Straßen zum Stadtzentrum gehören, welcher KPI (Key Performance Indicator) zum Messen herangezogen wird, wo und wann gemessen wird.

Stattdessen gibt es ambitionsloses Wischiwaschi wie "Erreichbarkeit: Die Erreichbarkeit Frankfurts mit allen Mobilitätsformen soll verbessert werden.".

Man spricht über Strategien, weiß aber nicht, was das ist

Dass der Autor noch nicht einmal weiß, in welchem Zusammenhang Ziele, Strategien und Maßnahmen zueinander stehen, beweist er mit folgendem Satz:

"Die strategischen Ziele ergänzen den strategischen Rahmen mit zentralen messbaren Zielen, hin zum Umstieg auf effizientere, flächensparsamere, umweltfreundliche Verkehrsmittel, für eine mobile und lebenswerte Stadt."

Deutlicher kann man seine Inkompetenz nicht demonstrieren.

Schikane statt seriöser Verkehrspolitik

Im Kapitel "Teilstrategie Motorisierter Individualverkehr" offenbaren die Autoren tief versteckt in endlosen Textpassagen ihre wahren Absichten. Hier taucht die PUSH-Strategie der Frankfurter Radfahrerlobby auf, hinter der sich nichts anderes verbirgt als das systematische Schikanieren der mit großem Abstand größten Verkehrsteilnehmergruppe, der 300.000 Frankfurter Familien, die ein Auto besitzen.

Wer wissen will, was sich hinter der PUSH-Strategie verbirgt, wird auf den Websites des ADFC oder des Radentscheids fündig. Dort steht u. a. dass es angeblich "weltweit kein Verkehrskonzept gibt, das ausschließlich auf positive Anreize setzt." Welche negativen Anreize gesetzt werden sollen, ist auch klar definiert: STAUS! Staus dürfe man nicht beseitigen, "weil Leute sonst aufs KFZ wechseln".

Mit dieser PUSH-Strategie werden nicht nur die Autofahrer getroffen. Damit schikaniert man auch auch Handwerker, Lieferdienste, Service-Techniker, die gesamte Logistik- und Transportbranche. Mit dieser PUSH-Strategie wird der Wirtschaft schwerer Schaden zugefügt. Lieferdienste, LKWs, Handwerker stehen in absichtlich herbeigeführten Staus, verlieren wertvolle Zeit, Geld und ihre Existenzgrundlage. Das ist den Autoren völlig egal.

PUSH-Strategie - das gibt es nur in Frankfurt!

In Frankfurt kommt man als einzige Stadt auf die absurde Idee, Verkehrspolitik gegen die größte Gruppe der Verkehrsteilnehmer zu machen und sie systematisch zu schikanieren. Erfolgreiche Metropolen wie Barcelona, Kopenhagen, Oslo, Helsinki oder Stockholm setzen hingegen auf seriöse Verkehrspolitik, vor allem durch einen wettbewerbsfähigen ÖPNV. Von den genannten Städten nutzt nur Stockholm einen “negativen Anreiz”. Dort gibt es eine City-Maut,die dem ÖPNV einen preislichen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Auto verschafft. So etwas wie eine PUSH-Strategie gibt es aber auch in Stockholm nicht.

Im Gegensatz zu Frankfurt hat keine andere erfolgreiche Metropole repressive Maßnahmen ergriffen – am wenigsten Oslo, die Stadt, die wie keine andere für eine erfolgreiche Verkehrswende steht, weil sie als erste und einzige Hauptstadt der Welt ein autofreies Stadtzentrum hat.